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    游艺机批发: 任职资格体系与员工能力发展

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    • 开课时间:2015年08月21日 09:00 周五 已结束
    • 结束时间:2015年08月22日 17:00 周六
    • 开课地点:深圳市
    • 授课讲师: 范金
    • 课程编号:275856
    • 课程分类:人力资源
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    培训受众:

    高层、中层管理者和人力资源管理专业人士,他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才,提高组织效率的工作,本课程将为他们提供“先进理念 工具方法 成功实践案例”。

    课程收益:

    1、学习构建任职资格标准的方法和认证
    2、学习建立人员双重晋升机制
    3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
    4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
    5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

    课程大纲:

    一、任职资格的价值典范
    1、中国企业面临的核心人才困境
    a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
    b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
    c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
    2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
    对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
    3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
    讨论:华为推行任职资格效果分析
    4、企业核心人才管理的整体解决方案
    二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
    一)职业发展通道设计
    1、任职资格体系的组成及各部分关系
    2、概念澄清:职位、岗位、能力
    案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
    3、职业发展的内涵
    讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
    4、构建双重晋升通道的价值
    案例:华为的五级双通道
    5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
    案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
    案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
    6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
    讨论:人力资源通道设计模型
    7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
    8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
    演练:职业发展通道设计
    9、级别、级等的设置规则
    10、通道各级别人员数量/比例控制规则
    二)任职资格等级标准设计
    1、任职资格等级标准的组成(经验 能力 业绩)
    讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
    讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
    2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
    3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
    4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
    案例:HR各专业的必备知识
    5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
    讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
    案例:素质要项分级评价标准
    6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
    案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
    演练:专业技能等级标准设计
    三、专业等级评价与薪酬激励
    1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
    2、任职资格等级认证流程框架
    3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
    案例:某汽车公司专家评委管理办法
    4、员工准备材料技巧
    案例:某员工准备的认证评价材料
    5、评委结构化提问技巧——STAR
    6、认证评价结果的管理
    案例:认证评价结果
    7、任职资格认证评价经验分享
    8、任职资格体系与薪酬体系的对接
    a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
    b)员工定薪与调薪
    案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
    9、保证双重晋升通道落地的综合措施
    四、管理者胜任力标准与评估
    1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
    2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
    案例:某企业管理类任职资格标准模型
    3、管理者胜任力评估:360°测评 面谈评估模式
    案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
    4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
    5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”
    五、人才选拔与培养
    1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
    2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
    3、人岗匹配
    案例:某企业财务经理的选拔
    4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
    5、人才培养721模型
    举例:人才培养721方案
    举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
    讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
    6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
    7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
    案例:王石为什么不培养接班人?
    案例:行业中典型的人才梯队建设
    8、人才梯队建设:资源池模型
    案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

    培训师介绍:

     
    培训讲师:范金(Jason Fan)
      人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化?!度沃白矢裼朐惫つ芰芾怼返谝蛔髡?。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。
    曾主持60多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

    本课程名称: 任职资格体系与员工能力发展

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