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    网上mg游戏输钱的故事: 产品中试管理-从样品到量产

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    • 开课时间:2012年04月19日 09:00 周四 已结束
    • 结束时间:2012年04月20日 17:00 周五
    • 开课地点:北京市
    • 授课讲师: Charles
    • 课程编号:192551
    • 课程分类:生产管理
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    培训受众:

    企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部
    经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

    课程收益:

    1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
    2.掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程
    3.掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程
    4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
    5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
    6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

    课程大纲:

    【培训时间】2012年4月19-20日北京 4月23-24日上海 4月26-27日深圳

    【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,
    单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

    【课程背景】

    我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量
    产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:
    1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没
    有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;
    2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题
    都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激
    化;
    3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位
    与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化
    为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;
    4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、
    进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?
    5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;
    6.产品到了生产后还发生大量的设计变更;
    7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”......
    本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操
    作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品
    走向量产。


    【课程大纲】
    一、案例研讨

    二、从样品到量产概述
    1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?
    2.研发与制造的矛盾:
    1).制造系统如何面对研发的三无产品?
    2).研发如何面对制造系统越来越高的门槛?
    3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然
    4.中试的定位与发展:
    1).研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系
    2).中试的使命是什么?
    3).中试如何定位?
    4).中试的发展问题:
    a 大而全?
    b 专业化分工?
    c 产品线划分与共享平台
    d 中试人员的发展定位:广度与深度问题
    5.中试的业务范围
    1).中试业务:新产品导入(NPI)
    2).承上:如何面向产品的研发?
    3).启下:如何面向产品的制造?
    4).桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?
    6.演练与问题讨论
    1).根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?

    三、新产品导入团队
    1.新产品导入团队的构成
    1).工艺工程
    2).设备工程
    3).测试工程
    4).工业工程
    5).产品验证
    6).试生产(计划、生产、质量)
    2.新产品导入团队的职责
    3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
    1).开发模式的演变:串行变并行
    2).并行工程在产品开发中如何体现?
    3).新产品导入团队如何提前介入研发?
    a 为什么要提前介入?
    b 提前到什么时候介入?
    c 提前介入做什么?
    4).新产品导入团队的管理
    a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
    b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
    4.演练与问题讨论
    1).根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机

    四、面向制造系统的产品设计(DFM)
    1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
    1).从制造的角度来看产品设计
    2).工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始
    3).工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
    4).工艺设计:
    a 如何提出可制造性需求?
    b 需要哪些典型的工艺规范?
    c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中?
    d工艺设计与产品设计如何并行?
    e 产品工艺流程设计
    f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
    g 如何确??芍圃煨孕枨笤诓房⒅幸驯皇迪??
    h 工艺评审如何操作?
    i 什么时候考虑工装?
    j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
    5).工艺调制与验证
    a 工艺验证的时机
    b 工艺验证方案包括哪些内容?
    c 如何实施工艺验证?
    d 工艺验证报告的内容
    e 如何推动工艺验证的问题解决?
    f 研发人员如何配合新产品的工艺验证?
    g 制造外包模式下的工艺如何验证?
    6).工艺管制
    a 工艺管制的困惑:救火何时是尽头?
    b 工艺转产评审(标准、流程、责任)
    c 量产过程中的例行监控与异常管理
    2.演练与问题讨论
    1).分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?
    3.工艺管理平台建设
    1).谁负责工艺平台的建设?
    2).工艺委员会的产生:责任与运作模式
    3).如何进行工艺规划?
    4).基础工艺研究与应用
    5).支撑工艺管理平台的四大规范:
    a 品质规范
    b 设备规范
    c 工艺规范
    d 设计规划
    6).工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?
    7).工艺体系的组织构成、发展与演变
    8).工艺人员的培养与技能提升
    4.演练与问题讨论
    1).分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

    五、面向生产测试的产品设计(DFT)
    1.基于产品生命周期全流程的测试策略
    1).研发测试(Alpha)、试验局测试(Beta)、生产测试
    2.研发测试(Alpha)与BETA测试
    1).测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)
    2).可测试性需求需要考虑的内容(示例)
    3).单元测试、??椴馐?、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
    4).产品开发过程中测试业务流程分析
    5).企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)
    3.面向生产测试业务的产品设计与开发
    1).生产测试业务流程分析
    2).典型的部品测试、整机测试方法介绍
    3).开发专门的生产测试工装的条件分析
    4).生产测试工装的开发管理
    5).在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?
    a 如何提出可测试性需求?
    b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中?
    c 研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析
    d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?
    e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?
    f 如何进行测试工装的验证?
    g 如何推动测试验证问题的解决?
    6).如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展
    7).如何进行测试平台的建设?
    4.演练与问题讨论
    1).分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

    六、产品试制验证管理
    1.影响产品试制周期的因素分析
    2.研发人员对试制准备提供的支持
    3.试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)
    4.试制人员介入产品开发过程的时机
    1).如何进行试制准备(准备要素示例)
    5.面向制造系统的验证
    1).研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
    2).制造系统的验证策略与计划
    3).制造系统的验证方案
    4).如何实施制造系统的验证:
    a 工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)
    b 工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)
    c 结构验证
    d 产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)
    e 产品试制验证(质量、效率、成本)
    5).批次验证报告,验证多少批才合适?
    6).如何推动验证问题的解决?
    6.转产评审
    1).研发人员如何支持新产品的转产工作
    2).转产评审的评审组织如何构成?
    3).评审标准是什么?
    4).如何判定是否转产?
    5).评审流程与运作机制
    7.产品转产后的管理
    1).新产品的试制效果评价
    2).新产品的质量目标达成情况
    3).工程变更管理
    4).缺陷与问题管理
    5).质量审计
    8.演练与问题讨论
    1).分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。

    总结

    培训师介绍:

     
    Charles
    专业背景:
    16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、
    售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、
    工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、
    新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务; 在某著名通信公司工作7年
    (97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作, 全程参与推动该公司研发管理体系的
    变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大
    型项目的产品研发工作。
    研发管理咨询经验:
    从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、
    某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
    知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
    量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
    研发管理培训经验:
    曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
    理、从样品走向量产等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业
    进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十
    个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、 知识管理体系
    设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、
    研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的
    行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建
    立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,
    受到客户的高度评价。
    曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、 京信科技、
    天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
    绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特
    变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
    科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、 沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发
    管理培训。

    本课程名称: 产品中试管理-从样品到量产

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