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    注册网站送58的彩金:唐宋八大家之首-韩愈教您如何做好人力资源管理!

    作者: yongchun8602  上传时间:2016-04-21  浏览:145


      

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          提到人力资源管理,很多人都会想到西方管理学:科特勒的生产管理、德鲁克的绩效管理等。似乎管理学是从西方引进中国的。也有人会仰慕东方的稻盛和夫、松下幸之助等人。难道我们中国就没有优秀的管理教父吗?

      您可能会说,中国也有啊。像华为任正非、海尔张瑞敏、蒙牛牛根生、巨人集团史玉柱、阿里巴巴马云,这些优秀的企业家大佬们,今天能把企业做到世界五百强,一定也是人力资源管理的高手。

      没错,这些优秀的企业家朋友一定在人力资源管理上有他们独到的一面。不过,所谓的人力资源高手,从古就有。翻开中国历史,从大汉朝雄才大略的汉武帝,到三国时期鞠躬尽瘁的诸葛亮,再到贞观之治时期虚怀纳谏的唐太宗,以及大清王朝智取鳌拜、平定三番的康熙皇帝,他们都是杰出的政治家,更是懂得选贤任能的杰出的人力资源管理者。

      如何选贤任能?如何充分发挥团队人员的积极性?如何打造学习型团队?

      著名文学家,“唐宋八大家”之首韩愈,早在2500多年前,就已经给我们提供了最专业和系统、深入的解答。

      韩愈是唐代古文运动的倡导者,被后人尊为“唐宋八大家”之首,与柳宗元并称“韩柳”,有“文章巨公”和“百代文宗”之名。后人将其与柳宗元、欧阳修和苏轼合称“千古文章四大家”。

      韩愈一生丰富的创作,流传到今,我们最熟知的两篇文章,一篇《马说》,一篇《师说》,就系统化地讲解了人力资源管理的话题,也是世界最早提出人力资源管理办法的伟大著作。

      只是,经历了千百年的风云变幻,我们忘记了曾经祖先留下的示言。也是在中外文化错综复杂、交融互动中,我们似乎淡漠了中华传统国学智慧的经典。今天,就让我们一起穿越时空的迷雾,走回大唐,追随韩愈大师的脚步,共同解读老祖先为我们留下的那份最淳朴、真挚的国学精粹。

      第一篇:马说

      世有伯乐,然后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有。故虽有名马,祇(zhǐ)辱于奴隶人之手,骈(pián)死于槽(cáo)枥(lì)之间,不以千里称也。

      马之千里者,一食(shi)或尽粟(sù)一石(dàn)。食(sì)马者不知其能千里而食(sì)也。是马也,虽有千里之能,食(shí)不饱,力不足,才美不外见(xiàn),且欲与常马等不可得,安求其能千里也?

      策之不以其道,食(sì)之不能尽其材,鸣之而不能通其意,执策而临之,曰:“天下无马!”呜呼!其真无马邪(yé)?其真不知马也。

      《马说》通篇告诉我们的一个道理,那就是“世有伯乐,然后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有?!闭饩浠拔颐嵌己美斫?,这个世界上不缺乏人才,只是缺乏发现人才的伯乐。但是,为什么我们很多企业家朋友却经常因为公司缺乏优秀的人才而愁苦呢?为什么我们会有“人才可遇不可求”的感慨呢?难道真的是缺乏合适的人才吗?难道是我们曾经推崇的唐宋八大家之首韩愈给我们讲错了吗?





      其实不然,是我们未能正确深刻地领悟哲人的智慧。所谓“世有伯乐,然后有千里马”就是告诉我们,一定要把自己先打造成为能够“识人”,善于“用人”的伯乐。双耳失聪的贝多芬可以成为天才的音乐家;天生智障的舟舟可以成为优秀的音乐指挥;双眼失明的海伦·凯勒,在她88年的生命历程中,却成为著名的美国女作家、教育家、慈善家、社会活动家。这样的案例比比皆是,天下任何人都可能成为可塑之才,关键在于,您是不是那位能“识人 用人”的伯乐。

      然而,大多数人都有一个共同的特点,那就是容易看到别人的缺点,但是很难欣赏到别人的优点。这也是我们难以成为优秀的伯乐的原因。所谓“人才可遇不可求”这里的“遇”不是遇到或者恰巧碰到,而是“知遇”,“知遇之恩”的知遇。这里的知,代表的就是了解和欣赏,只有了解和欣赏的基础上,才会知遇人才。所谓“识人用人”这里的识,不是简单的“认识”,而是“赏识”。

      管理者在招聘面试新员工入职的那一刻,通过面试,主要目的就是要挖掘人才的闪光点和特色。而且要充分去挖掘。如果一场面试下来,面试官都没有发现被面试者任何的亮点,请注意,这不但是被面试者的失败,更是面试官的无能。你可以说一个新入职者不适合某个岗位,但是你不能说,你没看到这个人的任何亮点。

      面试的目的,就是要仔细观察分析挖掘新人的特色亮点,那么,在下一步的试用期内,管理者就要继续发现和观察新人的特色和闪光点,并且在新员工培训中,加强对新人优点优势的合理利用。并且在后续的工作中,管理者要懂得在发现别人的闪光点后,量才而用,加以积极的引导和鼓励,甚至激励。激励以及赞许是最大的认可,员工在他被激励和赞许的情况下,更容易积极全身心地投入工作,用120%的激情做好工作。等到我们的员工有成绩了,管理者更要善于利用这样的机会不吝褒奖。这样获得的结果,不就是让员工感觉到,自己的上司果然有知遇之恩,而且人生难得遇到这样的知遇之人,真的愿意死心塌地跟着您来做事??!

      所以,我们永远都要记住,“世有伯乐,然后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有?!焙笫Ω嫠呶颐?,要做好一个伯乐,必须首选要懂得赏识员工,量才而用,激励员工,不吝褒奖,这样才能更好地获得员工的真心和全力以赴。任何人,只要全力以赴,愿意全心投入一件事情了,也懂得感恩领导的“知遇之恩”了,那么还有做不好的事情吗?所以,抱怨员工的时候,我们想想,是不是我们哪里做的不够好。

      第二篇:师说

      古之学者必有师。师者,所以传道受业解惑也。人非生而知之者,孰能无惑?惑而不从师,其为惑也,终不解矣。生乎吾前,其闻道也固先乎吾,吾从而师之;生乎吾后,其闻道也亦先乎吾,吾从而师之。吾师道也,夫庸知其年之先后生于吾乎?是故无贵无贱,无长无少,道之所存,师之所存也。

      圣人无常师??鬃邮白?、苌弘、师襄、老聃。郯子之徒,其贤不及孔子??鬃釉唬骸叭诵?,则必有我师?!笔枪实茏硬槐夭蝗缡?,师不必贤于弟子,闻道有先后,术业有专攻,如是而已。

      《师说》通篇告诉我们一个道理,从师学道非常重要,三人行必有我师。在企业的人力资源管理中,也必须要营造团队互相学习,互相促进的学习型组织。

      这里所讲到的学习型组织,绝对不只是简单的在公司中开个学习小组,或者在公司中搞个培训会那么简单?!笆φ?,所以传道、授业、解惑也”在学习型组织中,如何实现有效的传道、授业、解惑呢?

      1、管理要做到:目标量化,抓重点

      任何新员工进入公司,都有可能会盲目,不清楚自己工作的重心,以及公司考核的重心。尤其是发展中的企业,一岗多职的现象经常出现。而且就算是做了几年的老员工,也会由于市场和企业环境的变化,工作重点和目标发生一定的变化。这种情况下,员工容易茫然抓不住重心,再加上个人职业生涯规划、期望状态与现有工作环境相差太大的时候,员工就难免出现不知所措、好高骛远、甚至消极怠工的现象。所以,作为管理者,建立学习型组织的首要任务,就是要指导员工,把现阶段工作,永远和自身职业规划、学习规划建立连接,给员工清晰的目标规划、学习规划、工作规划,并且明确重点,明确要求,切忌多头指挥。这是学习型组织建立的基础。

      2、管理要做到:过程控制,抓细节

      富士康老总郭台铭先生说过“一切的魔鬼都隐藏在细节当中”,细节决定成败的道理大家都懂。谁都不希望自己被别人看做一个不认真不注重细节的人。但是,很多时候,我们却可能在细节上疏忽出错。究其原因,不是我们不重视细节,而是我们对细节的预见性不够,这也是导致很多人执行力不到位的原因。

      管理者在工作过程中,充分做好监督检查工作,时刻陪伴在员工身边,及时给予过程控制,及时发现工作中的疏忽,并给予员工纠偏的机会和犯错的机会。请注意,这里说的给予员工犯错的机会,是非常重要的,但是千万不是等到最终结果出来了,铁板钉钉了才知道员工犯错了,而是在过程中给予员工犯错的机会,并且给予纠正学习的机会。这才是,真正的过程控制,注重学习,狠抓细节的管理模式。

      3、管理要做到:对结果负责,注重员工的成长

      对结果负责,第一不是只有管理者对结果负责,而是激发全员对结果负责;第二,对结果负责,不是秋后算账,而是对达成目标过程中每一个节点的结果都要负责;第三,对结果负责,就是不管结果好与坏,都要带领团队一起分享。业绩超越了,我们要反思是我们哪里做的到位了可以继续发扬,还是同行市场竞争收缩了,我们暂时领先;业绩未达成,我们更要反思是我们哪里做的不到位,还是市场大环境在走下坡路了。结果没有好与坏,任何结果都是好事。关键是我们作为管理者,作为学习型组织的领导者,我们要懂得,从结果中找原因,从原因中找经验,从经验中学心得,才能促进包括自己在内的团队成员全员成长。

      经常听人说,要懂得陪伴团队。真正的陪伴团队,其实就是韩愈大师所说的,在工作中为人师,“传道、授业、解惑”陪伴员工做目标、清晰方向;陪伴员工做检查、用人所长,容人之短;陪伴员工做总结,学以致用,共同成长。这也才是真正的学习型组织的宗旨。按照这样的模式打造出来的团队,又何愁新员工不能快速上手?又何愁员工提升后跳槽呢?

      后记:

      优秀的人力资源管理者,一定懂得识人、用人,懂得管理之道,懂得打造优秀的团队。同时,名博士也提醒大家,本文绝非只是写给人力资源从业者的,更是写给企业家老板以及所有管理者伙伴的,请您千万记住一点,为了企业发展,任何人都可以成为企业优秀的人力资源,任何人也都可以成为企业优秀的人力资源管理者。






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