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    电子文档管理办法:共同经营机制

    作者: huangguocheng1970  上传时间:2016-01-31  浏览:155

    电子游戏平台送彩金 www.yfw8.net 共同经营机制是一种通过全员共同经营来激发成员积极性的同时进行有效外部协作的经营机制,强烈的内在驱动、有效的外部协作和全员创新是共同经营机制的主要特征,激发全员主动参与组织经营是共同经营机制主要手段,目的是通过激发全员主动参与组织经营来增强组织的凝聚力、创造力和竞争力,从而实现组织的经营目标。

    共同经营机制的经营思想

    “改进决定利润”是共同经营机制的经营思想。共同经营机制认为在自由竞争的市场中,改进与创新是企业的主要利润来源,改进与创新能力直接决定着企业的竞争力,企业只有通过持续的改进与创新才能得以更好的发展,企业的改进与创新是全方位的展开并不是局限于某些方面或环节。当企业具有相当改进力量后,企业拥有了相当丰厚的利润,有能力领导市场价格,采用主动让利给市场的方式以感谢市场对企业的支持和信任,在增加市场对企业的信任度的同时又有利于获取更多的订单,订单越多可改进的空间相对越大,因此形成了良性循环。


    共同经营机制的主要特点


    1、以整体利益为出发点进行机制设计。组织利益是整体利益的主要构成之一,与整体利益相关的任何一方所得受损或无益于与整体利益相关的任何一方,都有可能造成受损方或无益方的积极性下降,从而影响整体利益和组织利益最大化的实现,以整体利益最大化为基点才能驱动相关各方的积极行为,促使组织利益最大化的实现。

    2、多方驱动。通过期望均衡从本质驱动多方的原始动力,使得多方具有强烈的内在驱动力,从而保持极高的积极性。多方驱动是指通过期望均衡产生一组使各方都能合理接受的均衡策略,驱动各方在实现自身利益最大化的同时实现整体利益最大化的一组均衡策略。多方驱动是实现整体利益最大化的基石,只有在多方共同驱动来实现共同目标时才有可能实现整体利益最大化,缺少任何一方的驱动都会影响整体利益最大化的实现。

    3、追求内外部同时实现均衡。多方驱动是内驱力均衡,表现为多方内在驱动的积极性强度;合理分工、有效协作是外部的协作均衡,协作均衡有益于促进努力程度的增加,而不均衡的协作容易产生消极心理,进而影响积极性;在内外部均衡同时作用下既可以互补各方的优劣势又可以使各方的行为凝聚成更加强大的团队力量,使得均衡达到较高的程度,缺少任何一项都不足以称为真正意义的均衡状态。

    4、从本质解决问题。从本质入手才有可能根除问题,而解决表象问题难以根除问题,造成重复问题重复发生的现象频发。

    5、以市场法则为运行规则。任何事物都有自身运行的规律,人为的破坏或抑制自身运行规律的发生反而适得其反,顺应或适当引导自身运行规律才能取得更好的效果。共同经营机制强调从本质分析问题,以自然或市场法则为导向进行机制运行规则的设计,既尊重了事物自身运行规律又具有相当的约束力,所以,共同经营机制的运行规则极其简单却又能依据规律合理、高效的自动运行。

    6、独立自主经营。共同经营机制采用单元自主经营的方式进行运作,单元运作摒弃了传统的企业性质,完全依据市场性质来运行,使得运行更独立也更容易。

    7、独特的创新平台?!案慕龆ɡ蟆笔枪餐频木枷?,在经营思想的指导下构建起单元创新、技术创新、管理创新、产品创新和全员创新这五个创新系统,建立“在竞争中创新、在创新中竞争”的创新机制,全员、全面、多系统的创新是共同经营机制的主要特征之一,也彰显了共同经营机制卓越的创新能力。

    8、高效运作思想与自主经营融为一体。共同经营机制将精益生产等高效运作的核心思想融入到自主经营中,使得运行更高效。

    9、人尽其用。共同经营机制构建了“轻资历、重能力”的人才竞争机制与晋升通道,人尽其用是创新平台有效运作的必要条件。


    共同经营机制的优势:


    • 成本更低、效率更高、质量更稳定:相比传统的经营机制,采用共同经营机制的企业可以使成本更低、效率更高、质量更稳定,从而大幅增加企业的获利能力和竞争力。
    • 共同经营机制的组织架构基本实现扁平,在缩短指挥链的同时可以节省大批管理和服务人员。
    • 机制更具灵活性和适应性:机制以单元为基本运作单位,以市场为导向设置运作流程和规则,使得机制更具灵活性和适应性。
    • 创新能力更强:构建在竞争中创新、在创新中竞争的创新平台,可以使得组织的改进和创新能力更强。
    • 可以大量减少内部管理时间和资源:扁平的组织架构和全面自主经营的展开,组织可以大量减少内部管理时间和资源。
    • 可以大量减少由沟通、协调所致的损失:以市场为导向的运作流程和规则设置,以及具有自然运行的运行规则,在增加单元间信任度的同时可以大量减少由沟通、协调所致的损失。
    • 能很好的激发成员积极性和增强凝聚力:由本质所驱动的内在动力,能很好的激发成员积极性,而有效的外部协作机制可以增加企业的凝聚力,使的成员的积极性处于相当高的水平。
    • 基本实现六自:原动力的激发和有效的外部协作机制,成员基本实现自我驱动、自主经营、自主管理、自主改进、自我激励和自我学习。
    • 管理工具的学习和推广变得更加容易:独立的自主经营方式促使成员积极学习与改进,成员的自主学习和改进能力大幅提升,使得管理工具的学习和推广变得更加容易,同时也为企业的长久发展打下坚实的基础。
    • 运行简单、操作容易、适应面广:依据自然规则和市场法则所设计的运行机制,使得机制运行更简单、操作更容易、适应面更广。
    • 导入时间短:简单的运行规则和较低的运作要求,使得机制导入时间较短,具备条件的组织导入时间可以小于二个月。
    • 对组织经营者的要求较低:依据自然法则制定和维护运行规则以及格守承诺是对组织经营者的主要要求,对组织经营者的要求较低,使得机制导入的成功率较高的同时使得适用性更强。

    共同经营机制的核心思想

    “四以”“两追”“三一切”组成了共同经营机制的核心思想。

    三一切是指:一切从本质解决问题;一切视市场法则为运行规则;一切以贡献为评价标准。

    四以是指:以市场为导向;以全员创新为发展动力;以无为而治为管理准则;以六自为运行基础。


    两追是指:追求订单最大化、成本最小化、利益均衡化;追求内外部同时实现均衡。

    几种主流薪酬机制的激励效能比较

    在目前主流的几种激励机制中,共同经营机制的激励效能最高,列第一位,不公平薪酬制仅次于共同经营机制,列第二位,全员股份制和价值认同并列第三位,而诞生于二十世纪三十年代的利益分享制意外的列在第五位,合伙人制列在第六位,而较高期望的阿米巴出人意外的排到了第七,年功序列制则排在第八位。

    然而仔细分析后,共同经营机制、不公平薪酬制、全员股份制和价值认同的诞生都要晚于年功序列制和阿米巴,在这些机制未诞生前,只有利益分享制的激励效能明显大于年功序列制和阿米巴,而利益分享制在二战结束后一度被遗弃,直到二十世纪九十年代前后才再次被广泛应用,可以理解为从二战结束后到二十世纪末的这段时间内,年功序列制和阿米巴的激励效能处于这段时间的前列,这也印证了日本和韩国企业在这段时间内的高速发展,而丰田在2015年决定摒弃年功序列制说明这个机制已经难以适应时代的发展。阿米巴则不同于年功序列制,阿米巴与共同经营机制并不属于纯粹的激励机制,更是系统性的运作机制。作为系统性运作机制,阿米巴有如此的激励效能实属不易,而在团队文化浓厚的日本,个人追求物质需要的驱动力相对较弱,如果统一不计入“物质回报驱动力”这一项进行比较,阿米巴的激励效能相当高,但依然不及不公平薪酬制和共同经营机制。


    不公平薪酬制除了“价值观认同可能性”和“企业风险与个人利益的关联性”这两项的得分略低,其余项得分都处于最高值,可见不公平薪酬制在激励方面相当出色。不公平薪酬制和共同经营机制在“物质回报驱动力”“精神回报驱动力”“搭便车可能性”这三项的得分相同,都获得了最高分,这两种机制都以贡献为衡量标准进行机制设计,并采用贡献直接决定回报的方式进行激励,虽然其他机制也不同程度的显示出贡献的重要性,但不公平薪酬制和共同经营机制在这方面做得更加彻底,使得搭便车的可能性处于相当低的水平。而共同经营机制除了“价值观认同可能性”排在第二位,其余各项得分和激励效能都处于最高值,说明共同经营机制在激励方面相比不公平薪酬制更加出色。

    共同经营机制的诞生过程:

    1993年9月公司采用分段承包的方式进行改革,时年23岁的黄国成承包了其中一段,为了使所有员工进行自主管理、自主改进,黄国成采用以成本贡献为衡量标准进行利益分配,员工为了实现个人利益最大化,努力降低成本和改进各项技术。以锯片为例,134m2/张的产出是公司历史最高值,平均值为108m2/张,行业最高值为162m2/张,黄国成承包后在所有员工的共同努力下,第一张锯片的产出就高达365m2,在一片怀疑声中第二张达到了396m2,迅速成为了行业学习和关注的焦点,随后黄国成获得了业内“浙东第一秀”的美誉,然而人们关注和学习的是生产技术而并没有关注技术背后的本质(这一点到目前也没有发生本质的变化),在惊叹声中连续出现438m2/张、501m2/张、557m2/张的成绩,在经历了三个月的疯狂增长后公司收回了承包权,增长戛然而止,经过二十多年发展后的今天,557m2/张的成绩依然处在行业前列,共同经营思想由此萌芽。

    黄国成在随后工作的四家公司中也植入了相共同经营思想,同样取得了惊人的连续快速增长,由于方法极其简单并且容易操作,包括黄国成在内的所有人并未将功劳给予共同经营的思想和方法,而给予了黄国成非凡的管理才能,尤其是生产研究与管理方面。其实这是由于员工的自主性增加,使得黄国成基本不需要关注员工的积极性和创新能力,而可以全心研究生产,以至于快速成为著名的管理专家,这一点就连黄国成自己也在2013年8月以后才有了更深的领悟。

    在过去十年的培训中黄国成感受到管理工具对企业带来的巨大帮助,然而每次培训或辅导后总有一种无法彻底解决根本问题的内疚感。由于黄国成以前以生产管理为研究对象,学员基本以班组长和车间主任为主,虽然2006年开始就曾经在相关培训中介绍了部分共同经营的思想和内容,在得到学员普遍认可的同时,由于绝大多数学员缺乏决策权,表示“长见识了”,因此,黄国成在授课时并未细化内容。所幸的是,部分决策层学员利用这不足半小时的辅助内容去实践,取得了意想不到的收获,并将部分信息反馈给了黄国成,这极大的增加了黄国成完善共同经营机制的信心。2007年10月黄国成第一次以公开课的形式为副总以上级别的学员进行培训,共同经营思想竟然成为了学员最感兴趣的内容,在学员的强烈要求下共同经营的讲解延长了二个半小时,在收到的157份课后调查表中有126份以“从未听过如此高质量课程”“这将改变现有的经营方式”这样类似的方式进行评价,由于课程定位关系,这种机会非常少,直到2013年8月这种现象第三次出现后,黄国成才意识到研究对象与课程的定位错误,需细化和系统化共同经营并重新定位,才能更好的协助企业解决问题。


    为了使共同经营机制更具科学性,黄国成经过两年多的潜心研究和总结,期间阅读了大量中外文献并对近三十种中外主流的经营和运行机制进行研究与比较,由此产生了激励效能、利益均衡策略、努力价值、激励力、基于公平的期望均衡等一批创新的理论和方法,并在经过反复思考和验证后诞生了运行更简单、操作更容易、适应面更广、导入时间更短、更加系统化的共同经营机制,从原定义的工具和方法晋升为管理哲学和运行机制。尤其是在大众“尾气门”事件发生后,作为精益生产专家、中国产品质量协会专家委员和二十多年管理研究与实践者,黄国成坚信包括精益生产在内的一大批管理工具和经营机制已经难以适应时代发展的要求,希望共同经营机制是其中一种改变企业经营模式的经营机制。

    共同经营机制循环圈:

    共同经营者的范畴。共同经营机制把企业所有者、全体员工、供应商、客户、市场和商品使用者都视为共同经营者,共同经营机制认为员工是企业的主要组成部分,只有全员参与的改进和创新才能凝聚更加强大的创造力,创造力越强企业的竞争力也相对越强,也越有利于企业的长久发展,而企业的发展离不开供应商的支持,也离不开客户、市场和商品使用者的认可与支持,所以,企业理应把所有者、全体员工、供应商、客户、市场和商品使用者列为共同经营者。

    单元简介。单元自主经营和全员参与的创新平台是共同经营机制的基本构成,以单元为基本单位进行自主经营、以全员创新为发展动力是共同经营机制的主要表现形式。共同经营机制把单元设为企业经营的基本单位,企业是有n个单元构成的,单元的经营能力越强,则企业的经营能力越强。单元是有多个人组成的工作组,人数没有明确的限制,具体依据工作需要进行分配,每个单元拥有一定的自主决策权和自主经营权。单元经营能力主要由自主经营能力和创造力构成,自主经营能力通过培训和自我学习等方式来提升,自主改进或创新是创造力的具体表现,也是单元差异化的主要表现,激发创造力是增强单元经营能力和企业竞争力的关键,共同经营机制采用创新平台的方式来激发全员的创造力。

    虽然共同经营机制和阿米巴都采用团队自主经营为基础的方式进行运作,但两者在本质上和运作方式上存在较大的差异。阿米巴就像稻盛和夫描述一样,希望每一个阿米巴领导人是企业经营者或最高管理者的化身,彰显的是阿米巴领导人的力量,因此,企业经营者的思想与魅力、阿米巴领导人的能力与魅力是决定阿米巴实施成效的关键。而共同经营机制的单元对此并无要求,协作共赢是单元运作的基本原则,彰显的是团队的力量,尤其以协作共赢为基础所构建的团队,力量更加强大;阿米巴以领导人为核心来构建团队,单元通过机制来构建团队,所以阿米巴与单元从构建上和运作原理上有本质的差异,这种本质的差异也决定着运作方式的差异和成效的差异。

    低成本竞争循环圈。通过单元的自主改进,单元的自主经营能力增强,相当于单元实现了超额获利,单元获取相应的奖励,其余部分让利给企业,企业获得单元让利后企业实现了超额获利,企业让利给市场,市场价格下降后极易增加市场占有率,从而使得订单增加,形成低成本竞争的良性循环圈。


    差异化竞争循环圈。全员创新和单元产品创新构建起产品创新平台,通过产品的持续创新增加差异化竞争优势,实现订单增加,全员自主改进与创新、单元产品创新和订单增加形成差异化竞争循环圈。再通过单元的自主改进降低成本,实现差异化与低成本的同步竞争的良性循环圈,为企业的发展打下坚实的基础。



    共同经营机制设计的基本原理和主要步骤:

    共同经营机制的运作虽然运作简单、成效卓越,但设计过程相对复杂。共同经营机制要求从问题的本质入手进行细致分析,并制定符合事物发展规律的运行规则,在机制和规则设计过程中需要全面、系统的谨慎思考,原则上所制定的规则需得到实例的支持,而实例需具有“符合事物发展规律”和“成效显著”的特点,因此,共同经营机制的设计过程相对复杂,而由此设计的机制和规则运作简单、成效卓越,这种把规则设计作为重点,控制与监督作为辅助的管理思想是“无为而治”的具体表现。无所作为而能治理的井井有条是企业经营者追求的最高境界,以无为而治为管理准则是共同经营机制的核心思想之一,无所作为不是什么都不作为,而是对有利于根除问题方面有所为,对解决表象问题方面有所不为,表象问题努力寻找问题的本质进行逐一根除,直到实现无为而治,无为而治的思想体现了共同经营机制卓越性和与其他机制的差异性。

    所处环境是企业生存的大环境,依据环境分析与稳定要求的比较产生需要,细致分析企业差异性的各种基因,对环境分析和差异化基因分析所产生的需要进行分析,然后细化工作类型匹配激励效能,依据激励效能和期望差进行博弈类型与利益均衡策略的选择,在依据选定的利益均衡策略进行努力价值分析,在努力价值分析的基础上设定公平期望值,再对各方的期望进行均衡努力实现多方驱动,这个阶段主要是通过激励机制设计来驱动各方内在的原始动力,同时构建运作框架,为共同经营机制的具体设计打好基础。


    多方驱动存在实现可能性时开始进行单元构建,单元构建完成后,需明确单元以及创新等相关运作规则,然后进行创新平台的构建,依据单元以及创新运作规则单元进行自主经营、自主改进与创新,依据既定的利益分配方案分配利益,企业达到相应利润后开始让利给客户或市场,订单增加,全员持续改进,由此形成了封闭的循环圈。


    共同经营机制的要点和难点:

    共同经营机制的核心是进行有效的机制设计,这就对机制设计者提出了相当高的要求,无论是掌握的知识、阅历、洞察力、问题分析与解决能力、创新能力和思考能力等都提出了相当高的要求。所幸的是,创始人已经将框架和主要的流程、规则设计到共同经营机制中,使得机制运行更加简洁,使用者可以大量减少学习、分析和研究的时间。

    自行设计共同经营机制的注意要点:

    希望通过共同经营思想和设计原理进行自行设计的研究爱好者需要注意以下要点和难点:

    1.          机制和规则的框架设计是共同经营机制的要点和难点,从分析企业差异化基因到期望均衡这个过程中既需要丰富的知识也需要非凡的洞察力,同时还需要掌握较多的分析工具以及进行认真、细致的分析,这个过程是决定机制运行成果的关键所在。

    2.          领悟共同经营机制的思想、特点和设计原理是自行设计共同经营机制的要点。

    3.          单元的合理构建决定着单元的运作效果,其中单元分工直接影响期望值的变化,从而极易影响努力价值的变化,采用相对公平的分工方式才能更好的激发员工的积极性。

    4.          运作规则需要遵守实例能“符合事物发展规律”并已经“成效显著”的原则进行设计,遵循这个原则有利于规则的制定也有利于实施,也更有说服力,这就要求设计者具有较深的阅历,或者采用集思广益的方法。

    5.          创新平台的构建是共同经营机制设计的核心,创新需分类进行刺激和管理,一成不变的创新模式难以适应需求,采用多途径、多方式和差异化的创新激励才能取得更好的效果,尤其依据“在竞争中创新、在创新中竞争”的指导原则进行设计成效更佳。

    6.          订单运作流程和单元协作规则的设计是共同经营机制难点之一,合理并具有系统性的规则在激励单元有效协作的同时还能制约自利行为的发生,而缺乏系统性或合理性的规则反而容易造成自利行为和搭便车的现象发生,不利于单元间协作。


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