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    电子游戏的危害作文:人力资源管理中团队的类型

    作者: 团队管理  上传时间:2012-05-15  浏览:673
     电子游戏平台送彩金 www.yfw8.net     根据团队存在的目的和拥有自主权的大小,一般将团队分为4种类
    型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队。
        (1)问题解决型团队
        上个世纪80年代团队刚刚盛行时,大多数团队的形式很相似。这些
    团队一般是由来自于同一个部门的5—12个工人组成,他们每周利用几
    个小时的时间来碰碰头,讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作
    环境。人们把这种团队称为“问题解决型团队”。
        在问题解决型团队里,成员就如何改进工作程序和工作方法互相交
    换看法或提供建议。
        问题解决型团队的典型代表为“质量管理小组”或者“质量困”。这
    种工作团队一般分为6个单元,或6个部分。首先是要找到质量方面存
    在着哪些问题,接下来是要在众多问题中选择一些必须马上解决的,然
    后是进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失,这个问
    题的等级是重量级的还是轻旦级的?第4是要有推荐的方案,要解决问
    题采取什么样的方式比较好?第5是要有评估方案,看看可行不可行,
    它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。
        在“质量围”中,问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的,
    团队的成员没有权力来确定问题在哪里,只能提出意见。第2到第4个
    部分是由质量因的成员来操作,最后两个部分需要管理层和质量图的成
    员共同把握。在这6个部分当中,权利其实是分解的,并不是所有质量
    团队的成员都有权力或能力完成这6个任务。
        [2)自我瞥理型的团队
        随着团队素质的不断提高,缺乏贯彻力、执行力和调动员工积极性
    和参与性动力不足等问题,使解决型团队渐渐地面临权利不足、功能欠
    缺等问题。因此,为了弥补这种缺陷,就要求团队具有自主解决问题的
    能力,希望团队能够独立承担起所有的责任,具备了这两种特征的团队
    被人们称为“自我管理型因队’。这种团队是一支真正能够独立承担责任
    的团队,团队管理下的成员不仅注意对问题曲解决,而且看中解决问题
    后的执行能力。
        通常来说,自我管理型团队的人数通常为Io一15人,团队的成员构
    成呈现多样化的特征。团队的成员需要分担一些上级领导的职责,比如
    人员招聘、绩效评估、工作任务的分配、工作强度的分布,以及工作时
    间的安排。
        “路德教友互助会”是美国最大的保险和金融服务公司之一,其管
    理人员声称,自我管理型团队的主要责任是提高员工的满意度,使公司
    在4年的时间里裁员15%,而业务量增加了50%。印第安纳州福特威思
    市的爱地牌冰激凌厂,在引进自我管理型团队后,成本降低了39%,生
    产效率提高了57%。完全食品超市是一家保健食品连锁店,管理人员认
    为,公司销售额能够在3年内翻一番,同期超市连锁店的销售毛利平均
    为2.6%,而完全食品超市的毛利达到3.7%,其主要原因在于自我管理
    型团队的作用。
        尽管这些故事很诱人,但我们仍然需要提醒读者,另一些组织虽然
    采用了自我管理型团队,但结果却令人失望。例如,道格拉斯航空公司
    的员工在面临大规模的解雇形势时,就集合起来反对公司采用自我管理
    型团队形式。他们把赞同实行这种团队形式的人看作是支持公司管理者
    的。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明,实行这种团队形式并
    不一定会带来积极效果。比如,在这种团队中,员工的满意度的确有所
    提高。但是,与传统的工作组织形式相比较,自我管理型团队成员的缺
    勤串和流动宰偏高。因此,要正视自我管理型团队的功效,理智地理解
    这并不是培养团队制胜能力的万能的技巧和方法。在很多时候,我们需
    要格自我管理型团队固于一定的范围之内。
        (3)多功能型团队
        “多功能型团队”是由来自于同一种等级不同领域的人组成
    间交换信息,激发新的观点,解决组织个所面临的一些问题。
        许多组织采用跨越横向部门界线的形式已有多年。例如,在上个世
    纪60年代,田M公司为了开发卓有成效的360系统,组织了一个大型的
    任务攻坚队,任务攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实
    就是一个临时性的多功能团队。同样,由来自多个部门的员工组成的委
    员是多功能团队的另一个例子。上个世纪80年代末,摩托罗拉公司在开
    发一个能够容纳66颗卫星的大型网络的项目时,也采用了多功能团队形
    式。在项目的第一年一直到项目进行到一半时,由20个摩托罗拉公司员
    工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来,这个团队的成员扩展到
    包括其他十几个公司的专家,例如:道格拉斯公司的专家、马丁马瑞塔
    公司的专家、通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯
    克兰尼切夫公司的专家等等。
        多功能团队是一种有效的方式,它能够使组织内(甚至组织之间)不
    同领域的员工之间交换信息,激发出新的观点,解决面临的问题,协调
    复杂的项目。
        当然,由于团队成员在知识、经验、背景和观点等方面不甚相同,
    加上处理复杂多样的工作任务,实行这种团队形式,建立有效的合作需
    要相当长的时间,而义要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
      (4)虚拟型团队
      “虚拟型团队”是随着通信技术的发展和网络服务的完善而渐渐兴起
    的,是数字化时代下的一种新的团队形式。
        通常而言,虚拟型团队中,工作人员的组织模式是虚拟化的:一群
    具有共同理想、共同目标、共同利益的人,组合在一起,通过电话、网
    络、传真或者可视化图文来进行沟通、协调、讨论,相互交换意见,形
    成电子文档,从而完成一项事先拟定好的工作。这个“虚拟”,指的就是
    团队环境的虚拟,但每个成员所进行的工作都是真实的,通过虚拟世界
    所进行的相互之间的沟通和协作化也是真实存在的。
    



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