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    游艺机设备:【倾力推荐】你的企业适合建立学习型组织吗?

    作者: 培训经理网  上传时间:2012-05-11  浏览:77
    学习型组织的定义只是描述了一种境界或者一种状态,没有人能够说得清什么时候、具备了什么条件才可以称之为学习型组织,可谓“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”。但是,从学习型组织的特征中,我们可以探讨企业在创建学习型组织时必须考虑的几个前提。

    电子游戏平台送彩金 www.yfw8.net 文/胡慧平


      所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的,符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面几个特征:

      ——组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景(Sh a red V i-s ion),来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。朝着组织共同的目标前进。

      ——组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中,团体是最基本的学习单位,团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

      ——善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”,主要有四点含义:一是强调“终身学习”;二是强调“全员学习”;三是强调“全过程学习”;四是强调“团体学习”。

      ——“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的,学习型组织的组织结构则是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自决权,并对产生的结果负责,从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如,美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制,才能保证上下级的不断沟通,下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层也能亲自了解到下层的动态,吸取第一线的营养。

      ——自主管理。学习型组织理论认为,“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评定总结。

      ——组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定,建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如,把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分,而不是像以前那样只是作为参考。

      ——员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展,而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样,个人与组织的界限将变得模糊,工作与家庭之间的界限也将逐渐消失,两者之间的冲突也必将大为减少,从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐),达到家庭与事业之间的平衡。

      ——领导者的新角色。在学习型组织中,领导者是设计师、仆人和教师,领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念。

      学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于:学习一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力;另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人,但如果把它视为一贴万灵药则是危险的。事实上,学习型组织的缔造不应是最终目的,重要的是通过迈向学习型组织的种种努力,引导出一种不断创新、不断进步的新观念,从而使组织日新月异,不断创造未来。

    学习型组织三个阶段:

    来源: 世界经理人 作者:高建华


      第一个阶段是企业有组织地学习,让所有员工参与各种各样的培训(比如新员工,老员工,新经理,老经理,专业知识,专业技能,相关技术,相关产品等各方面的内容),以使员工掌握完成好本职工作所必须具备的知识和技能。尽管在开始阶段大家的学习可能是被动的,但是只要企业持之以恒地坚持下去,并把学习的结果与员工的晋升和个人发展挂钩,就能起到有效的督促作用,使大家慢慢地培养起学习的兴趣,通过学习发现自己的不足,从“不知道自己不知道”转化为“知道自己不知道”,成为有自知之明的员工。


      第二阶段是员工自觉地学习,学习变成了员工自发的、主动的、积极的行为,企业里有一个学习的氛围和宽松的环境,鼓励员工积极向上,各级管理者发自内心地替员工的成长着想??梢运?,员工不管是为了个人的事业发展,还是为了出色地完成本职工作,他们的学习热情都应当受到鼓励,对于那些愿意牺牲掉自己的部分休息时间,甚至拿出自己辛辛苦苦赚来的钱主动学习各种知识和技能的员工来说,管理者要理解、配合,给他们尽量提供方便,使他们能尽快地完成诸如EMBA,MBA,还有各种各样的英语培训,技能认证等,使他们具备完成本职工作所需要的知识和技能,从“知道自己不知道”转化为“知道自己知道”,成为胸有成竹的人。


      可以说,前两个阶段侧重的都是提高员工(个体)的水平和素质,并为将来提高组织(群体)的水平和素质奠定基础,这是学习型组织必须要经过的两个阶段。但是,即使员工具备了相应的知识和技能,个体的知识也不会自动地转化为组织(群体)的知识,更不会提高组织的智商,所以第三阶段才是一个学习型组织的最高境界,那就是知识管理,即把知识作为企业“人、财、物”管理当中最重要的环节来对待,把知识管理上升到与业务管理、财务管理同等的高度来对待,使企业的学习变成系统化的、流程化的、标准化的体系,从主动学习知识,到主动分享知识,把个体的智慧变成集体的智慧,这对那些白领员工占相当大比例的企业来说其重要性不言而喻。


      企业如何评价自己


      一个企业处在学习型组织的什么阶段,可以根据下面几种状况做出简单的判断。如果企业在人力资源部设置了员工培训职能(一个部门或至少一个人),并建立了包括外部资源在内的相对固定的师资队伍,每年都发布详细的员工培训课程表,并按时举办针对各级管理人员和一线员工的培训活动,企业给各职能部门都预留了专门进行员工培训的资金,形成了一个比较健全的培训体系,这时候企业基本上处于学习型组织的第一阶段。


      如果企业在第一阶段的基础上,建立了企业商学院或类似的机构,能把各种资源有效地整合在一起,形成了一个更系统、更完整的培训体系,同时针对不同层次的员工开设短期培训和长期培训课程;除此之外,不仅对自己的员工进行系统的培训,还把整个企业“生态系统”中的合作伙伴纳入培训体系(如经销商、供应商、大客户等),以提高整个“生态系统”的质量,同时企业内会自发地组织起来很多学习小组、读书会、各种论坛、俱乐部等非正式组织,经常地交流学习经验,互相帮助,这时候企业基本上处于学习型组织的第二阶段。


      如果一个企业把学习型组织提升到企业战略的高度来对待,就会着手建立知识管理系统,并在最高决策层设置首席知识官(CKO)这样的角色,配合企业的总体发展战略和人力资源规划,整合企业内外的资源,把企业内的隐形知识,尤其是那些不易量化、不易传播的,由个人经验总结升华而来的知识和技能发掘出来,从各职能部门最优秀的员工那里系统性地收集相关知识,然后委托专人整理成可以复制的、供他人使用的知识,并对各种知识进行分类存档。


      当然,知识管理最重要的目标就是系统性地分享知识,使大家很方便地获取知识,并且可以踩着巨人的肩膀往上爬,不需要每个人都从头开始去探索,去交学费。当年我在中国惠普公司担任首席知识官时,曾经进行了很多知识管理方面的探索和尝试,也总结出来了一些经验。我们当初为知识管理制订了三个宗旨:提高组织智商,减少重复劳动,避免组织失忆。直到今天我依然认为这些宗旨对指导企业如何建立学习型组织有非常大的借鉴意义。


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