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    成缆机电气控制图:人力资源管理中的人才模型与激励

    作者: 人才模型  上传时间:2012-05-11  浏览:65
    人力资源管理中的人才模型与激励

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    人才发挥才干,既需要能力,也需要热情,需要二者的结合。根据能力与热情的不同组合情况,我们可以把公司人员分为四种类型,如下图:


    ┏━━━━━┳━━━━━┓
    ┃L               ┃                ┃
    ┃    I            ┃    Ⅲ        ┃
    ┃  低热情     ┃  高热情    ┃
    ┃  高能力     ┃  高能力    ┃
    ┣━━━━━╋━━━━━┫
    ┃    Ⅱ         ┃    Ⅳ        ┃
    ┃  低热情    ┃  低热情    ┃
    ┃  低能力    ┃  高能力    ┃
    ┗━━━━━┻━━━━━┛
    I型人才;低热情、低能力
      非管理人员人员对策
    ·轻度患者:激发其.r=作热情,改变其工作态度,再安排到    合适岗位。
    ·中度患者:不要对他们失去信心,但要控制所花时间和精    力,仅开展小规模培训。
    .重度患者:解雇辞退。
      管理人员
    类型:老化型
    表现:目前的工作成绩不佳,而且没有发展潜力。
    对策:调整工作岗位。
    Ⅱ型人才:低热情、高能力
    第四章    员I藏蓟
      非管理人员对策
    ·不断鼓励、不断鞭策,一方面肯定其能力和对其的信任,  另一方面给予具体的目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。
    .特另『j要防止这些人才的牢骚和不满感染到公司,要与他  们及时沟通。
    ·对难以融人到公司企业文化和管理模式的,加以辞退。
      管理人员
    类型:老黄牛型
    表现:兢兢业业,但胸无大志。
    对策:引导他们改善目前绩效,但对他们的升迁欲望不予鼓励。
    Ⅲ型人才:高热情、高能力非管理人员对策
    .重用:给以充分授权,赋予更多责任。
    .动情:多给关心,建立感情纽带q
      管理人员
    类型:明星型
    表现:工作成就显著,具有巨大的发展潜力。
    对策:给予时间以积累经验,开发他们的潜能。
        给这些人才充分授权,赋予更多的责任。
        给与更高的要求,提供特殊的培养。
    Ⅳ型人才:高热情、低能力
      非管理人员对策
    .充分利用员工的热情,及时对他们进行系统、有效的培训。
    -提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

        .调整员工到其最适合的岗位和职务。
        管理人员
      类型:问题型
      表现:虽然暂时工作成绩不佳,但有很大潜力。
      对策:给予培训。
      一、关键员工的需求特点
      .关键员工需要什么?
      ◇金钱他们需要吗?——需要,要不,为什么他们在应聘时看中公司的薪资报酬。
        ◇安全感需要吗?——需要,生理健康和心理健康是一切 “革命”的本钱。
        ◇爱和归属感需要吗?——没有人不明白人与动物的重大区别在于人是社会性的动物。
        ◇尊重,他们需要吗?——地位、名誉、权力、责任能说币是知识性员工的追求吗?
        ◇自我实现他们需要吗?——恐怕没有人比他们更渴求对自己潜能和价值的发掘。
        ·那么,关键员工最需要什么?
        他们最需要的是自我实现,以及和自我实现相联系的一切条件:
        ◇当人仃J的最基本的需要满足后,他们会转而致力于较高    层次需要的满足,即自我实现口这种自我实现的需要是人    力求最大限度地利用自己的才能与资源的需要。
        ◇个人总是在追求工作中变得成熟起来的。在工作中培养业务的成熟,使管理技能获得成长。在工作中定位职业成就的需要,并为此而奋斗。



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