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    电子档案表格:企业培训案例-松下的培训秘诀

    作者: 松下  上传时间:2012-04-20  浏览:441
    企业培训案例-松下的培训秘诀
        松下率之助认为.一个人的能力是有限的.如果只霖一个人的智盆指挥一切.即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。
        因此,松下电器公司不是仅仅.总经理经营,不是仅仅依布干部经背。也不是仅仅依靠管理监任者经营.而是依靠全休职T.的智慈经百。松下幸之助的“集中智慧的全员经营一作为
    公司的经曹方针。
        为此,公司努力培养人才.加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划,开设各种综合性的系统的研修、级育讲座。公司设有八个研修所。    由此可以看出.松下所以取得如此P.大的成就.除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的梢华一人才思想莫定了他事业成功的基础。松下先生说:“事业的成嗽取决于人’,“没有人就没有企亚“,松下电器公司既是.制造电器用品“的公川,又是“造就人才的公司.。
        松下认为.人才可遇不叮求.人才的鉴别,不能单凭外表.人才效应不能急功近利.领导者不能操之过急.
        如何去获得人才.或许有些人认为要那运气或缘分。但甲实证明.人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心.人才才会辞薄而至。
        松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高蔗.而是布企业所树立的经背形象。
        日前所有中、小企业的烦谊.在于不易吸收人才.甚至丁大企业也有同样的陈优。就现在的日本来说,大都缺乏劳动人口,但足,在日本.初中或高中毕业后就做事的人.有好几万。
    巴此.如果有意录用。就不可能找不到人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言,惟有堵界这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。
        松下认为争取人才最好不要去挖姗角。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人。当然,可依一的人的确不少??墒腔故怯行┎豢煽康?,所以还是不做的好。
        如果班到有想从事新的工作的人,只要这个新人人品好.就可以让他去学习.不必非要用有经验的人。
        人员的雇用.以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用.而且有些人会说:“达种烂公司A倒霉“。如果换成一个普通程度的人,他会感徽地说一这个公司蛮不偷的“而尽心
    地为公司工作。    ‘适当.这两个字很要紧的.适当的公司.适当的企业.招苏适当的人才.如果认真求才.虽然不能达到,oo%,但70%大概不成间越.达到70%,有时候反而会觉得更好。
        所以.程度过高,不见得就合用.只要人品好、肯苦干.技术和经牲是可以学到的,即所谓劳动成果二能力‘热忱《干劲)。
        提拔年轻人时.不可只提开他的职位.还应M他建立减信。    不过.提拔人才时最重硬的一点是.绝不可有私心.必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为.树立了这
    种提拔风气.有利于青年的成长.会带动核个公司各个方面的进步。
        松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的,问题,说“松下电器公司是制透人才的地方,旅而创遗电气a具?!彼上碌男脑甘钦庋?事业是人为的,
    而人才则可通而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才.事亚成功也就没有希硕。日本顺客这样评价:.别家公司翰给松卜电器公司.是输在人才运用。,
        对于人才的标准.松下这样认为:不念初衷而虑心好学的人.不墨守成规而常有新说念的人.爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为闭体着想的人.有自主经营能力的人.防时随地娜有热ft的人。能得体支使上司的人.能忠于职守的人.有气概担当公司重任的人。
        现在松下公司课长、主任以上的千部.多数是公司自己培养起的。为了加强经常性的教有培训.总公司设有“教育训炼中心:下属八个研修所和一个高等职亚学校.这八个研修所是:中央杜员研修所,主要培训主任、课长、部长等领导干部;制造技术研修所.主买培训技术人员和技术工人;营业研修所,主贾培训梢脚人员和昔业管理人员;海外研修所.负责培训松下国外的工作人员和网内的外贸人员;东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区杜员研修所。分别负贵培训公司在该地区的工作人员.松下电器高等职亚训练学校负责培训刚招收进
    来的高中毕业生和青年职工。
        松下的职工教育是从加人公司开始抓起的。凡新招收的职工.都要进行八个月的实习培训,才能分配到工作脚位上。
        为了适应率业的发展.松下公司人事部门还规定了下列抽
    助办法:
        第一,自己申请制度。干部工作一段时间后,可以白己主动向人事部门“申请,,要求洲动和升迁,经考核合格.也可以提拔使用。
        第二,社内招脾制度。在职位有空缺时.人事部门也可以向公司内郊招脚适当人选。不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
        第三.杜内留学制度。技术人员可以自己申清、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专谧知识。公司到根据发展需要,优先批准急需专业的人才去学习。
        第四,海外留学侧度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习.除向欧美各国派道留学生外,也向中洲帐遭留学生.北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
        由于松下公司把人才培养放在首位.有一套培养人、目结人、使用人的办法,所以在松下体翻确立以来.培养了一支企业家、专家队伍。事A部长一级干部中.多数是有较高学历
    的、熟悉资本主义管理的.不少人会一门或IL门外语,经常出国考察.知识面广.年纪较轻,比较精于,而且雄心勃勃.渴单占领优界市场.有在橄烈竞争中获胜的志向,这是下公司能
    够实现高效率管理的前提。
        在如何培养人才上,松下有自己独到的见解:
        (1)注重人格的培葬
        名刀是由名匠不断俄炼而成的;同样地,人格培养。也要经过千锤百炼。松下认为.造成社会棍乱的原因,可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。峡乏应有的人格毅炼.就选择精明能f的人来担任?;蛐碚飧龉鄣愫苣牙斫???墒?可以想象.如果把!·个自认一流的优秀人才集中在一起徽事.匆
    个人都有他坚定的主张.那么卜个人就有十种主张,根本无法决断.计划也就无法推动。叮是。如果十个人中只有一两个特别杰出.其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的倾导者.事情反而可以顺利进行。
        现在很多公司郁拥有一流大学的毕业生.条件应该是得天独厚,但业峨井不如想象中的好.反之只有几个平凡员工的公司有时十得有声有色.其中原因当然很多,但人事协调的间题是最主要的因索。
        一加一等予二.这是人人都知道的算术??墒怯迷谌擞肴说淖楹系髋渖?如果编组恰当,一加一可能会等于三.等于四,甚至等于五。万一调w不当.一加一可能会等于军.更可能是
    个负数。所以.经营用人,不仅是考虑他的知识和能力,更要注愈人与人的编组和调配。




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