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    怎么看mg电子游戏程序:你,让下属安心了吗?

    作者: 网络转载  上传时间:2012-04-16  浏览:137
    如果你还记得自己上中学时对老师怀有多大的研究兴趣,便能理解下属对上司的关注度会有多强。但现实中,上司们往往对此浑然不知,很难明白自己其实一直置身于下属的目光之下,哪怕他本人其实也把焦点无时无刻地对准自己的上司——这并非厚黑之道或无颜承认的恶劣品质,而是出自最正常不过的心理。
      
      职场中,员工的安全感很脆弱,直接上司正是能左右他们安全感的重要因素之一,其情绪和举止甚至直接影响员工的绩效和幸福感,上司做出的哪怕是最不起眼的无意之举也会让他们忧心忡忡。倘若信息不明确,那么,先搞清楚局势会成为比工作更重要的优先事宜。
      
      2012年已经开始,这一年的寒冬定然漫长,甚至有人认为将超过全球经济?;?008年。严峻的考验中,员工所感受到的威胁往往更真实,也更多,作为部门主管,我们也许无法左右大趋势,但至少,通过自己的小小改变,就可以让下属们更踏实,更舒心。
      
      不要以为这只关乎心情,要知道,员工的安全感和幸福感与绩效紧密相关。管理(子?荷)?;?,成也主管,败也主管李小舟(化名)某网站副总裁我所在的公司是创业型企业,几年下来一路打拼,团队规模不断扩大,实为不易。我在两年前加盟,负责市场和品牌建设团队。
      
      自己远比想象中更重要之所以加盟,本来是看中企业的向上势头。但没想到,整个2011年,公司的日子都不温不火,下半年时一个投资者突然撤资,就更是雪上加霜,随后公司不得不紧急裁员。市场部本来人手就不多,裁员并没有裁到我们头上,但是我发现,大家还是比以前更敏感了。每当我参加完公司高层会议回到办公室,很明显能看到他们想在我脸上捕捉到什么。下班后也常??吹剿腔ハ嘣甲乓黄鸪苑沽奶?,比以往更频繁。
      
      我自己心里也烦。本来还指望企业上市分得一杯羹,现在看来一时半会儿也难以实现了。但是我也知道,这次?;泻艽蟮呐既恍?,毕竟公司创立已经有几年,脚跟基本站稳,已经积累起一定规模的客户群。而且,另外几个投资者短期内并无撤资计划。
      
      可是,基层员工已经炸了锅。除了被裁人员,一批元老级员工开始主动离职,“下个月还要继续裁人”之类的小道消息风传,这还是一次偶然听到下属们对话我才知道的。这时,我才发现,因为我属于公司高层,因而掌握的信息相对全面,心里也比较踏实,但下属不同,他们看到的是裁员这个结果,并不了解具体原因,而且巧了,差不多同一时间,也有同行在裁员,更让他们感到不安。再加上我自己因为心里失落,脸上难免表现出来,也影响了大家的情绪,导致更多的猜疑。下属们并不知道,事实其实远比他们想象的乐观。
      
      从我做起,走出不安这之后,我赶紧注意调整自己的状态,打起精神,把精力更多地放在下一阶段的工作规划上。与此同时,将公司的真正情况向大家做了详细的说明和分析。部门的预算尽管减少了,但正好借此机会,鼓励大家一起转换思路,换一种方式来开展我们的工作。
      
      万事开头难??枷率裘腔苟嗌儆行┎荒芡耆嘈?,但当看到我拿出下一个阶段的工作计划,并为他们争取到更好的激励承诺之后,大家慢慢开始恢复正常。此后我还调整了部门制度,定期邀请业内资深人士到公司和大家一起讨论对产业发展的预判,以及增进对业务经验的分享,并更多让下属们来出谋划策。渐渐地,大家的士气开始上升,又能听到他们的欢声笑语了。
      
      经历了这一次风波,我才明白,作为一名上司,自己对下属的心理影响有多大。做一个好的上司,不仅仅是业务上的引领,让下属获得安全感,不分散工作上的精力,才是最基础的。管理→首先明确,员工的幸福感和安全感与绩效紧密相关。
      
      →明白自己的情绪将深刻影响下属的感受,发生任何事情,都不要只顾个人心情。
      
      →尽量保持信息透明,尤其是在公司遭遇?;?。
      
      →消除下属的顾虑,不光靠语言,更靠行动,从我做起,用行动来告诉大家真实?的情况究竟是怎样的。
      
      愉悦是安全感的源泉王凤波北京乾图室内环境设计有限责任公司副总经理、首席设计师我们公司是做室内设计的,我本人也是设计师出身,因为表现优异,被一步步提升,直到成为两个合伙人之一,出任副总经理,分管设计师团队。
      
      在正式出任副总经理之前,公司还特意派我去学习了EMBA课程。像大多数人一样,身处一个企业中,总是觉得企业有很多问题,带着问题去学习,一度有恍然大悟的感觉,觉得企业之前的管理太不到位了。学成归来雄心万丈,很想大有一番作为。
      
      但第一次开例会,我就被震了一下。想象中那些理所当然的制度遭到诸多“提问”,比如严格考勤,统一着装。设计师们常常晚上创作,早晨很难按时打卡,而这个群体的艺术性很强,着装上的个性化色彩也很浓厚,男士留长发非常正常,戴鼻环的也有。那时我才赫然发现,我站的角度不一样了,大家看我的角度也不一样了。原本以为读EMBA拿回来不少管理武器,却引起反弹,这让我极其纠结、灰心,甚至不想做了,太难管了。
      
      从周边环境入手搞艺术的人不愿意受约束,但在企业中又必须有规矩,我开始变通。其实所谓变通,首先就是关注员工的需求。我本身就是设计师,所以第一步就是设身处地地想,如果我处在下属那个位置会喜欢怎样,回顾我的上司又是怎样激发我发挥潜能,并让我感觉愉快的。这之后,我提出一个口号:在乾图,愉快地工作,愉快地生活。
      
      我没有从人来入手,而是选择了从大家周边的办公环境入手,让员工心理上觉得愿意在公司待,心情愉快。
      
      很快,我将公司的装修做了改动,以前工作区的小格子间全部打开,变成家里的客厅一般,设置大量的沙发区,取消固定办公位。让大家感觉到自由,来上班就像在家里一样,随便挑选位置,不必聚集于我的视线之下。只要没有客户在,也允许放音乐??悸堑缴识匀说那樾饔蟹浅4蟮挠跋?,我们的工作区统一设置成明快的绿色,就餐区则为温暖的橘色,就连卫生间也变成彩色的。
      
      慢慢地,办公室变得越来越让人喜欢待了。许多单身同事都“长”在了这里,总要耗到晚上10点多才回去。
      
      用自由驱赶恐惧因为我们的工作性质,每到周末是最繁忙的,平时再来调休。但是除了调休之外,我每周一还会再给设计师一天的自由活动时间。大家可以出去写生、打球、搞摄影比赛等尽情放松??崾本褪侣凼?,民主透明,而且就我个人而言,什么都写在脸上,根本无需猜测。我也鼓励大家有想法一定要说出来。以前我们每年只有两次考核,也意味着只有两次晋级的机会。但是我将其调整为不定期考核,任何设计师想要晋级,可随时提出考核要求,一旦通过即可晋级。大家性格不同,有些人并不擅长为自己争取,我会主动提醒他。
      
      其实管理就是细节。通过种种细节的关注,消除员工的不安全感,他才会把关注都放到工作上去,愉快地生活,愉快地工作。管理→常和下属沟通,不仅是工作上,还包括生活上,了解他们需要什么,?尽可能去满足。
      
      →发现下属存在问题时,不要攒着,积累到他完全无法胜任工作。每个?问题都及时解决,而且让他知道是因为什么。
      
      →关注下属的发展,鼓励他探求更高的程度,并说出自己的新要求。
      
      主管们,把下属的注意力从自己身上引开,反过来做一个关注者吧。
      
      谁在盯着你?
      
      文/金?灵实验:第四块饼干没有几个管理者愿意承认自己时?;岷鍪酉率?,“饼干实验”却漏了他们的馅儿。该实验由心理学专家达谢·凯尔特纳、德博拉·格林费尔德、卡梅伦·安德森发起进行。
      
      实验要求每三人组成一个小组,在规定时间内完成一份简短的决策报告。研究人员随机指定两位小组成员负责执笔,另外一位作为组长,负责评审他们的报告,并决定他们的薪金。然而实验的重点并不在于报告的水准。实验进行30分钟后,研究人员送来了装有五块饼干的盘子,这个看似休息的环节才是实验的聚焦点。
      
      一人拿一块饼干是自然的事;出于礼貌,也没有人去拿盘子里的最后一块饼干。关键就是这第四块饼干?;岵换嵋厕限蔚拿挥腥巳ヅ鏊??结果令人吃惊:几个小组的组长,也就是管理者,无一例外地吃掉了这第四块饼干!也就是说,微小的权力都会使人更加以自我为中心,较少顾及他人的需要,权力越大,自信就越强,制度对他的约束就越小。连锁反应,就是下属不得不琢磨上司的心思,哪怕是无意之举也会让他们浮想联翩。一项对狒狒的研究发现:一般成员每隔20~30秒就会瞥一眼狒狒头领,看它在做什么。
      
      心理学专家指出:当主管的举动不甚明确,下属无法判断这一举动将对他产生什么影响时,他们往往会朝坏处想,认为可能有不好的事情将要发生。
      
      距离并不总是产生美早有研究表明,在层级结构的体系中,人的关注点都是自下而上的。比如秘书对上司的了解,就多于上司对秘书的了解。这种下属关注上司,上司对下属冷漠的不对等关系就像是一颗毒瘤,带来许多后患。首当其冲的,就是导致上司自恃过高、一意孤行。
      
      诺贝尔物理学奖得主理查德·费曼,曾负责对1986年挑战者号航天飞机爆炸事件的调查。调查小组估算出航天飞机主发动机出现故障的概率在1/200~1 /300之间。但当他请美国国家航空航天局局长估算概率时,得到的答案却是十万分之一!费曼认为,差距之大,充分验证了管理者早已脱离现实的问题。盲目乐观与自信,既牺牲了团队的利益,也耽误了自己的前程。
      
      与此同时,下属们也没闲着,紧盯上司的一言一行,揣摩其用意。上司一旦因此和下属产生距离,将引起员工的不安和猜疑。特别是那些不被上司看重,时常被提醒、指点的员工,在工作中就会分心,其关注中心将由工作转移到努力消除自己的恐惧,各种打探、猜疑、牢骚由此而生。影响工作不说,也破坏了团队文化。
      
      从焦点中走开这种危险的上下级关系会困扰下属,也能把上司们搞得焦头烂额。解铃还须系铃人,上司们当然知道下属会把自己的一言一行都看在眼里,能不能控制自己的言行?做与不做,只在一念之间。
      
      所谓敬畏感,“畏”多来自职位的高低,而“敬”靠的是真才实学和个人魅力。斯坦福大学管理科学与工程学教授罗伯特·萨顿曾对大卫·凯利进行过观察。后者是 IDEO公司的董事长兼创始人,同是也是一位设计大师,不论从职位角度上讲,还是从业务水准上看,都是一个具有强大气场的人。尽管为人谦和,但只要他出现在众人面前,还是会引来过多的关注,影响下属的工作状态。
      
      为了解决这个问题,大卫运用了一个简单的方法。在参加客户会议、头脑风暴会,以及其它与工作相关的聚会时,一开始,他都会坐在前排醒目的地方主持会议,并做一段精彩的开场。之后,便请主要相关负责人发言,并将主持的大权交给他们。同时,自己也移坐到一侧,专注于倾听。如果会议出现冷场或尴尬的局面,他再重新介入进来。如果一切顺利,通常情况下,他在会议结束前夕就会离开。
      
      他并非不尊重下属,也不是因为享有特权,只是这样做能使会议更加富有成效,与会者能够畅所欲言。同时,他的过人之处在于,会议期间对与会者的观察,通过倾听他们的发言和体会他们的情绪,来判断他们的业务实力、沟通能力,以及对会议产生的影响,从而不断进行调整,优化下属之间的互动和协作。
      
      尽管大卫·凯利是董事长,但他的方法同样值得不少中高层经理人借鉴,尤其是那些大型企业中拥有庞大团队的管理者。
      
      成为关注者,而非被关注者除了把自己从下属的关注目光中摆脱出来,成功地将他们的精力引导到工作上之外,一个优秀的上司还要把自己的座椅调个位置,从被关注者变成关注者。哪怕下辖员工过多无法一一关注,至少对你的直接下属必须用心。信息总是一层层传达的,而文化也是在层层传递中积累的。罗伯特·萨顿教授总结出以下方法,或可一试。
      
      提供可预见性。就是减少随机、随意的事情。二战期间,伦敦的空袭警报发挥了极其重要的作用。这些警报非??煽?,只要警报不响,人们便可放心地外出。如果主管能够尽可能地提供这类信息,可以有效减少员工精力的损耗,提高战斗力。
      
      增进理解。变革总是很难,就是因为人们往往会否定那些未作解释的改变。所以即便解释得很勉强,也比没有的好。想要得到员工真正的支持,会议、邮件这种通知性的传达是远远不够的。重复就是力量,人情才知冷暖,同时内容还要简明扼要。
      
      拥有控制力。在业绩下滑时,主管自然要挺身而出,同时也要给员工尽可能多的参与权和发言权,即便是绵薄之力,也要给他们打气。同时,把大目标拆解成小???,把大困惑拆解成小难题,每一次不起眼的成功,都是对团队士气的一次提升。
      
      表达同情心。管理学教授杰拉尔德·格林伯格通过研究发现:领导人的同情心会对公司利润产生影响。其实就是换位思考、将心比心。如果下属能够真实地感受到来自主管的理解与支持,又岂会懈怠了工作呢?一个真实的故事发生在惠普公司。在经济?;逼?,惠普公司为削减成本,取消了SPAM供应链团队每天上午免费供应炸面包圈的传统。停止供应的当天,员工们认为整个团队加班加点地为公司创收,公司却在这么小的福利上克扣他们,非常不满。主管科里·比林顿得知此事后,设法调动团队内部资金,恢复了供应。员工们非常高兴,并为有这样一个好主管而自豪!
      
      如何让“敬”多一点,“畏”少一点,上司们还真要付出一些努力,把注意力从自己身上挪开,控制言行,留意下属的改变,减轻他们的焦虑,如此,既能实现更高的团队绩效,也提升了下属的幸福感。你,一定行的!

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