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    电子档案是什么在哪里:任勇:把企业做“小” 避免出现“大企业病”

    作者: 曾立平  上传时间:2012-04-11  浏览:76
      “怎么能这样?!”东风日产乘用车公司副总经理任勇在电话中生气地说道,“任何员工,哪怕他是扫地的,都有权利随时进出这个门!”
      
      这位在商场历练多年,脾气耿直、雷厉风行但性情温和的老总,脸上浮现出少有的怒容。此时,他正在外地出差。
      
      任 勇发火的原因其实很简单,或者在不少人看来,只不过是件普普通通的小事—东风日产办公楼的五楼,是企业的“核心人物”任勇本人,以及东风日产总经理松元史 明、党委书记周先鹏的办公室所在地。因此,行政部门出了一项新规,科长及以上级别的员工才可以刷卡进出,并据此设置了电脑程序?!俺绦虻髡弥暗恼饬?天,把门打开,让员工随意进出?!比斡卵侠鞯厮?。
      
      事情到此还不算完。任勇回到东风日 产总部所在地广州花都后,立即召开企业高层的封闭会议。他把管理层中的中国人日本人全部召集一起,讨论公司文化。这次会议上,所有高管对照《东风日产行动 纲领》,对企业出现的不好的苗头进行反思和批评?!吧踔劣忻裰魃罨崮茄娑悦娴呐??!比斡滤?。
      
      近 年来,令这位东风日产中方最高统帅最担心的,就是拥有一万四千余名员工的企业出现“大企业病”,在文化上形成官僚作风。如何把大企业做小,保持小企业那种 对业绩的孜孜追求、对成长的强烈渴望、对效率的固执坚持,保持组织的灵活性和先进性,以及与基层员工的顺畅沟通,是他常常思考的问题。也因此,给外界的感 觉是,任勇乃至整个东风日产,都在某些看似普普通通的事情上斤斤计较,吹毛求疵,甚至盯着一些很过分的细节。
      
      “整风运动”
      
      东风日产由日产公司与东风汽车公 司于2003年以1:1的股权比例合资成立,目前年产值已由当初的80亿元上升至近千亿,年销量从6万多辆增长至2011年的80多万辆,发展速度连续多 年保持3倍于行业平均水平。与其他合资汽车企业内部摩擦冲突愈演愈烈不同,独特的东风日产文化,成为公司竞争力的重要组成部分,也成为其他合资车企争相学 习的标杆。
      
      任勇从不避讳合资之初,由于双方文化和价值取向的巨大差异,给企业造成的 严重?;醋灾腥樟焦墓芾聿愣颊驹诟髯阅腹镜牧⒊】悸俏侍?,没有考虑合资公司的利益,加之日方严谨和讲求规则的文化与中方务实灵活的文化摩擦和冲突 不断,致使销售额大幅下滑,企业不得不停产整顿,由此诞生了汽车业著名的《东风日产行动纲领》。企业出现任何摩擦,先考虑合资公司的利益,对照《行动纲 领》进行反思,寻找解决方案?!按幽且院?,公司的办事效率、双方的融合和沟通效率都提升了很多,并在企业发展过程中,逐渐催生出东风日产的新文化?!比斡?说。这种新文化改变了日本企业的刻板和对数字的依赖;摒弃了东风这个老国企的官僚主义和泛行政化的弊端,也修正了东风风神时期(东风日产的前身)过度依赖 市场机会的问题,形成了更加稳健、积极的新文化特质?!岸远缛詹煜さ娜?,有人说我们像民营企业,有人说我们像外资企业,实际上我们是真正的国企,而且是央企?!倍缛詹喙馗涸鹑巳缡潜硎?。
      
      现 在回想起来,任勇仍然感谢那段艰难且充满痛苦的日子,正是由于那个时期的深刻教训,加速了合资双方沟通融合,为东风日产后来的超速发展奠定了基础。他也常 ?;衬钅歉隽钏丈淹亩绶缟袷贝?,只有几十名员工,但所有人都激情满满,工作效率极高。这种激情和效率,如何有效地在规模日益庞大、组织架构日益复 杂的东风日产承接和传递?
      
      任勇的作法是,每年组织专门讨论企业内部组织、文化、业务 等问题的高管论坛。实际上,这也是东风日产每年例行的“整风运动”。在这个论坛上,每位高管都要重温《东风日产行动纲领》,之后形成《高管宣言》,从上到 下认真传达。在任勇看来,既然是“小企业”,倡导什么,反对什么,都要让所有员工清楚明白,都要大张旗鼓。
      
      “这几年我们一直在反思大企业可能出现的通病,比如本位主义、官僚主义、经验主义,等等,寻找杜绝这类问题的方法,提高整个团队的竞争力?!倍缛詹谐∠圩懿扛弊懿砍ぱ钺运?。
      
      2011 年11月,东风日产年度高管论坛在黄山召开,主要议题是内部流程的完善和科学管理问题?!肮芾硪桓鐾蛴嗳说钠笠岛凸芾硎父鋈说钠笠凳怯泻艽蟛畋鸬?。小企 业流程太多,反而会降低灵活性、影响效率,但万余人的大企业,无论是纵向、横向都有很多流程,我们期望通过高管论坛,将2012年内部的流程进行梳理和优 化,让它更加规范、更加精细、更加高效?!比斡露浴毒砣恕匪?。
      
      营销变阵2011年12月21日,东风日产花都第二工厂正式竣工投产。仪式现场,任勇向外界高调宣布了2012年增量20万,销量100万辆的目标。
      
      100万不仅仅是个数字,完成这一目标,意味着东风日产正式进入中国汽车业的主流阵营。对任勇本人而言,这个数字还代表着一份沉甸甸的责任—目前,一汽有年产销超过100万辆的一汽大众,上汽有年产销超过100万辆的上海通用,但作为国内第二大汽车企业的东风集团,旗下尚没有一家企业产销超过100万辆。 “东风日产作为集团旗舰,销量冲过100万辆责无旁贷?!比斡滤?。
      
      要 实现这一目标,任勇坦言“很难,很纠结”。前两年车市好的时候,东风日产受困于产能,所有工厂超负荷生产来满足市场需求;第二工厂投产,产能限制终于被解 除—2012年,花都、郑州、襄阳三大生产基地的产能将达到100万辆。但是,火热的市场局面却不复存在。据任勇**,2012年中国车市的增长幅度约为 5%左右,在这种很低速增长的外部环境下,东风日产凭什么能完成近24%的增量?
      
      “外界质疑肯定有,但东风日产信心也不小?!比斡滦θ匀幻忻械厮?。为此,东风日产推出了自主品牌“启辰”,并拉开了营销体系组织变革的大幕—这是东风日产成立8年来最大规模的一次变革,以提升整个组织的决策速度和管控水平,像小企业那样灵活高效。
      
      2012 年1月1日起,东风日产正式摈弃原有的大区制营销组织架构,开始推行权限更加下沉的区域营销部制。这次变革,对东风日产来说是颠覆式的?!鞍凑赵械拇笄?制,东风日产的营销由总部的多个职能部门统管—销售部有销售督导直接管地区的销售,售后服务部有售后服务专员直接管售后服务的业务,市场部有市场专员管专 门的市场营销,水平事业部有水平专员管水平事业。这种组织架构的好处是可以一竿子插到底,但坏处是横向没有整合,专营店得同时对四个职能部门,专营店一线 得有四个人?!比斡孪颉毒砣恕方樯芩?。
      
      实际上,如何使营销网络的 效率最大化,如何提升管理的幅度和管理效率,是任勇一直在考虑和研究的课题。横向整合方面,东风日产在推动主打车型天籁上量时就在内部专门成立过一个跨职 能团队天籁CFT(Cross Function Team),整合各部门资源,从效率、质量、深化度、精细度四方面提升新天籁营销的策划力和执行力。此后,任勇开始研究美国的大区制,以及大众汽车在中国的省级经理营销管理制度?!岸缛詹恢庇闪ナ糇懿康亩降嫉礁鞲龃笄泄芾?,这样可以有一个清晰的结构,效率也是最高的。但企业规模更大之后,这种全国统管的方式,对区域市场的重视和尊重,对各个地方的消费习惯的尊重和现地化的管理,包括反应速度和适应力方面都会发生一些偏差?!比斡滤?。
      
      最 终,东风日产既没有采用权力过度下放的美国式营销组织体系,也没有采用效率较低的德国大众式,而是创新性地采用了一种任勇认为最适合东风日产的三维组织体 系。按照杨嵩的解读,这种组织体系由三个“轴”构成:地区轴—设立东西南北四个营销部,负责区域市场销售管理,地区营销部负责人向总公司汇报,省去了各个 营销店必须有多人对接总部各职能部门的麻烦;品牌轴—成立启辰事业部,将NISSAN品牌和启辰品牌采取分网销售;职能轴—在原销售部、市场部、销售服务 部、经销商支持部以及水平事业部的基础上,增加数字营销部;把销售督导和市场专员、水平专员合并,把按照职能分的模式变成按照消费者为导向的模式,只针对 保有客户和意向客户设立服务专员和销售督导。
      
      “以前的模式是自上而下的决策拉动,现 在是自下而上的顾客拉动?!比斡滤?,“今后的战斗不是由司令部指挥,而是由前线指挥,司令部提供支持。地区营销部、品牌部等是一线,他们最了解消费者,最 了解经销商需要什么,我们是在后方提供支持,这样就是需求拉动、顾客拉动的管理体制,这样的管理文化才能够让管理实现高效率?!闭庵止芾砝砟?,与华为总裁任正非所倡导的“让听见炮声的人来决策”同出一辙。
      
      全价值链竞争力东 风日产的高管们经?;崽岬?011年7月16日,基于新天籁平台的SUV车型楼兰在云南发布时的情景。当时,平日性格内敛的任勇甩开撑伞者,在酒店外的露 天舞台上冒雨激情演讲,一任雨水打湿他的头发和西服,尽显豪情和霸气。此时,经过3年的奋发努力,新天籁已由弱胜强,成为中高级车销量冠军。
      
      但 是,高速的增长、优秀的业绩,丝毫没有减少过任勇在经营企业中的?;??!拔颐且恢笔窃谧试词芟薜那榭鱿鲁沙て鹄吹?,创立的时候只有2000多万的启动资 金,经不起任何风浪,必须是如履薄冰,小心谨慎。我一直在总结,风神时代也好,到东风日产初期也好,能有好的发展,是因为每一步都踩在点上。每一件事情, 可能晚做两三个月企业都没有效益。这种经历,也使我时刻担心,一步走错会出现什么问题?!比斡滤?。
      
      这 种?;?,直接导致了东风日产全员对标及反思文化的形成。产量十几万台的时候,对照50万台的企业寻找弱项和补强方案,产量50万台的时候,又对照100 万台的企业寻找短板和突破课题。这种反思和对标年年开展,自下而上,从生产车间到管理和职能部门,最终上升到公司层面。不断与更大的企业对标,也使东风日 产始终不骄不躁,保持了小企业的思维。
      
      “作为主流合资车企中成立最晚的企业,各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪里,我们就会用自己的方法,把别人的资源和能力为我所用,从全价值链上构建自己的体系?!比斡滤档?,正是他常常挂在嘴边的“整合资源、汇集能力,构建全体系、全价值链的核心竞争力”。
      
      这 种整合资源的能力,在自主品牌启辰的运作过程中得以充分发挥。任勇深知,与通用和大众相比,自主开发能力是东风日产的短板。于是,推出启辰“品质联盟”并 发布《启辰品质联盟纲领》,采用全产业链共同研发的思路,整合汽车制造、零部件配套、销售服务三大领域中的最优秀企业,打造出一个完全开放的联合开发平 台,集成转化产业创新成果,确保从采购到售后全产业链的高品质?!巴ü庵址绞?,使我们有了一个超越竞争对手的开发平台?!比斡缕奈院赖厮?。
      
      不断地对标,不断地学习和创新,超速地成长,也使东风日产在诸多方面成为中国汽车行业以及日产全球的标杆—在日产全球联盟30多个工厂排名中,第一名是东风日产花都工厂、第二名是襄阳工厂。
      
      什么时候,让东风日产完全拥有大企业的思维方式?产销200万辆的时候,还是产销500万辆的时候?在任勇看来,这根本不是个问题。像小企业那样追求速度和效率,像小企业那样灵活,是东风日产永恒的追求。

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